Los empresarios viejos, nacidos antes de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945), percibimos más los profundos cambios que ha registrado nuestro mundo y por ende, las empresas productivas. Lo que para un empresario joven es natural y ordinario, para nosotros es esfuerzo creativo y evolutivo excepcional. ¿Acaso podríamos imaginar nuestra realidad actual sin computadoras o internet, sin teléfonos celulares o ipod, sin televisión o DVD, sin plásticos o nylon, sin hornos de microondas o láser, sin supermercados o plazas comerciales, sin antibióticos o trasplantes, sin aviones a chorro y noticias en tiempo real? Difícilmente podríamos imaginarlo. Sin embargo, todos estos constituyentes importantes de nuestro mundo actual fueron introducidos al mercado, después de 1950.

Lo mismo ha sucedido con las empresas. Casi todos los emporios productivos de hace un siglo han desaparecido o cambiado radicalmente. Los líderes del mercado de antaño están quebrados o requieren subsidios para seguir agonizando. ¿Qué queda de los hornos de US Steel, de Krupp o Fundidora de Monterrey? ¿Cuántos subsidios más necesitarán General Motors y Ford para seguir perdiendo mercado? ¿Qué le queda a IBM del 90% del mercado de computadoras de 1980, a Kodak del 70% del mercado fotográfico de 1970 o a RCA del 60% del mercado de monitores de TV de 1975?

Pareciera ser que todo empresario es un genio desatado en creatividad, iniciativas y empuje, capaz de enormes esfuerzos y sacrificios, hasta que vislumbra el triunfo. Pero que también, una vez que domina su segmento del mercado, que logra la rentabilidad deseada y que su empresa es conocida y respetada, temida o envidiada en el medio empresarial, se apagan sus impulsos creativos geniales y sólo se preocupa por no perder lo ganado. Pocas empresas escapan al estancamiento tras el triunfo. En cambio, los empresarios que mantienen su vigor creativo, una y otra vez reinventan sus empresas para mantenerlas vigentes, productivas, serviciales y lucrativas. General Electric y Bimbo, Apple Computer y Microsoft, Mary Kay y Walmart hasta ahora síguen lográndolo; ¿seguirán así o se apagarán como tantas otras?

Diversos autores han proclamado sus máximas al respecto: Russel Ackoff, maestro de planeación estratégica afirmaba: “Planea o serás planeado”. Jack Welsh, siendo presidente de GE, intituló su autobiografía como: “Controla tu destino o alguien más lo hará”. Y Thomas Watson, el genial presidente de IBM de 1930, predicaba: “Lo único permanente es el cambio permanente”. A pesar de éstos, y muchos otros empresarios exitosos, la tónica dominante de las empresas sigue siendo el impulso ascendente de sus inicios hasta vislumbrar el éxito, para luego estancarse y decaer hasta la mediocridad o su desaparición.

La historia empresarial de hace más de un siglo demuestra una evolución constante de las estrategias, prioridades y características de las empresas triunfadoras. Al principio fue el tamaño de las instalaciones requeridas para hacer viable a la empresa. ¿De qué tamaño tiene que ser el horno de una fundidora de acero, de una cementera o de una vidriera, para ser rentable? ¿De qué largo deben ser las vías férreas de un FFCC para que perduren? ¿Cuántas toneladas de papel, de jabón o de algodón deben producir las fábricas correspondientes para justificar la magnitud de su inversión fija?

A principios del siglo pasado, las preguntas anteriores perdieron su prioridad ante un mundo más financiero que productivo. Entonces, los esfuerzos de los empresarios priorizaron la rentabilidad, la liquidez, la recuperación de la inversión, etc. Tras la gran recesión de 1928, los sobrevivientes se preocuparon más por desarrollar nuevos mercados o a mejorar su penetración con mayor productividad y menores precios.

Desde 1950, la generación de nuevos productos, servicios y mercados marcó el desarrollo empresarial de la segunda mitad del siglo pasado. En México, el proteccionismo gubernamental del mercado nacional, evitó que las transnacionales nos tomaran por asalto, pero también impidió que muchas empresas se hicieran competitivas en calidad, servicios y precios, ante la oferta y el desarrollo internacional.

La apertura del mercado nacional, que se inició en 1987, para culminar en nuestra época, trajo el colapso o la venta de muchas empresas nacionales, por anquilosamiento, incompetitividad o ineficiencia rentable. Ahora estamos encarando una nueva revolución competitiva, que desde hace unos 20 años penetra el mercado: La humanización de la empresa que enfatiza el empoderamiento; el tablero de control ampliado; la creatividad de productos y servicios especializados, más que genéricos; la responsabilidad social del empresario, más que su avaricia. Todas estas dimensiones son interactuantes y rigen la competitividad del mercado de este siglo. La empresa que quiera sobrevivir a estos nuevos retos tiene que actuar en los diferentes frentes señalados.

USEM y UNIAPAC han sido pioneras de la humanización de la empresa, de la participación de los diferentes públicos en la gestión empresarial y de la responsabilidad social del empresario. Así, el diseño original del Curso de Formación Social, hoy diplomado, fue una verdadera revolución en 1982. Hasta la fecha se han impartido más de 100 cursos/diplomados en toda la República, a partir de su inicio en el D.F.

Sin embargo, USEM y UNIAPAC son organizaciones de empresarios que proporcionan sugerencias y apoyos generales, no reglas obligatorias. La adaptación y aplicación de tales criterios generales a cada empresa particular, con sus públicos y procesos propios, con sus necesidades y características particulares, sigue siendo, como siempre, responsabilidad de cada empresario.

Como ejemplo, la matriz de 8 públicos (socios, colaboradores, clientes, proveedores, competidores, sociedad, gobierno y generaciones futuras) por tres grupos de objetivos centrales (económicos, sociales y ambientales), propuesta por UNIAPAC en el escrito “La Rentabilidad de los Valores”, es valiosa y aplicable en lo general, pero no constituye una obligación rígida universal.

En lo particular, se pueden realizar adaptaciones a cada empresa, como, por ejemplo, adicionar a los públicos: sindicato, administradores profesionales, organismos intermedios (como COPARMEX y USEM). También se puede variar el eje vertical, considerando además del económico y social ya mencionados, el eje ético que engloba el ecológico, pero también incluye la publicidad y la imagen empresarial. Por eso, más que una metodología de cambio única y general para todas las empresas, es preferible conocer y divulgar casos concretos, tanto exitosos como fallidos, para aprender de las experiencias ajenas.

Este es el mérito mayor del próximo Congreso de UNIAPAC, Es una oportunidad única para empresarios que buscan instrumentar la responsabilidad social de sus empresas, es el mejor medio para conocer otras experiencias, para buscar apoyos y elementos comunes, para intercambiar metodologías y precauciones, para diseñar, conseguir y valorar esquemas de cambio. Pero sobre todo es la oportunidad anhelada de sentirnos acompañados y apoyados en nuestras preocupaciones empresariales éticas, por otros empresarios, por sus experiencias y por sus mecanismos de intercambio.

¿Cómo serán las empresas exitosas y humanizadas de este siglo XXI? La respuesta evidente: “cómo querramos hacerlas los empresarios” no basta. Por lo que podemos prever, se personalizará más el trato a clientes y proveedores, adaptando los servicios a cada caso particular; su mercado y su competitividad será global, más que local; tendrán más colaboradores asociados al estilo de Mary Kay, que obreros sindicalizados; compartirán resultados con generosidad, más que otorgar salarios fijos; serán pioneras innovadoras revolucionarias cotidianas; cuidarán su ambiente físico y social; serán lo que ahora se denomina como “buenos ciudadanos”. En una palabra, serán triunfadoras por su capacidad de reinventarse en todos los aspectos, pero siempre anteponiendo la dignidad de las personas que las forman y a las que deben servir. ¿Estarán nuestras empresas entre estas triunfadoras sobre el tiempo?

Carlos T. Wagner é Director General de Wagner y Asociados S.C., microempresa de consultoría de alta dirección, desde 1980. Colaboró con PEPSICO INC. como consultor internacional en Alemania, España, Inglaterra, Sud-Africa, Irán y Brasil; Fue vice-presidente de finanz